商战生命线还看供应链

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  唐朝，明算科出身的长安小吏李善德遭同僚陷害，接下“从岭南运送新鲜荔枝到长安”这个送不到就要杀头的任务。面对一来一回六千四百里的绝望距离，李善德发挥算术天分和用人头脑，开发骑手阶梯奖金制、实时项目进度表，结合荔枝保鲜+线路规划+极速转运，最终卡在最后一天把荔枝送回了长安。

  这是马伯庸在小说《岭南的荔枝》中虚构的故事，但送货的这样的一个过程，倒和现代供应链有一些有趣的关联。故事之内，如果唐朝人懂供应链，那李善德或许能混到个专做生鲜生意的CEO，只不过这生意是在“拿命做”。故事之外，今天的企业又何尝不是和李善德一个处境商场如战场，做不好供应链，就真的会有“性命之忧”。

  为什么生意越做越大，钱却越赚越少?因为业务越多，履约越难，过程成本往往越高。如果把供应链的全链路略微总结一下，那它大约就跟下面这张图描绘的环节差不多：

  这已经能初步反映供应链的难处：假设一款产品从生产基地出发，到达省级经销商仓库需要叠加一次周转成本，到达市级经销商需要叠加第二次成本，之后还可能有批发商、零售商，最终到达消费者手中，成本已经变形。而如果这款产品的制造或者工艺更复杂、销售方式更多样、仓储管理要求更高、终端交付还有各种需要注意的几点，那它就会成为一场“噩梦”。

  如果代入《长安的荔枝》，故事就更容易理解：李善德的六千四百里绝路虽然有身死的风险，但还好送的东西不多，只有荔枝。如果天子分别想要增城、儋州的荔枝，供应商数量增加了，那么原本的方案就会失效，需要更缜密的设计和执行;如果再加上徐闻的凤梨和从化的杨梅，那李善德大概就只能自裁没有现代科技的支持，要让几种属性不同的产品安全迁移数千里，是不可能完成的任务。

  即便是今天，形势依然严峻。零售行业、制造业等各自的供应链需求不同，往往需要适合行业特征的定制化方案。例如零售行业的供应链，原本大多基于品牌分销模式建立，也就是各级渠道层层转移的模式。但今天，从直播带货到本地团购，渠道的内涵发生巨变，全渠道成为主流。这样一个时间段，一味地按传统模式把货物往下游搬，只会被泛滥的渠道成本拖垮。

  但机会生于危险，供应链服务于品牌全盘，如果能快一步完成供应链的转型，提升效率，在排掉一颗雷的同时，也就能在面对业务发展时种下新的增长种子。至于怎么做，最理想的答案可能最简单货物太多，就要打通管理;环节太多，就要缩短链条。

  行业知名的供应链服务商、脱胎于美的集团“四小”业务的安得智联，此前花费多年时间打磨和推行“一盘货(少一跳)”供应链解决方案，方案关键就在于依托全国仓配网络提升商流效率，化“长链”为“短链”，实现供应链“少一跳”，效率自然就上去了。

  所以，从最开始的链路图总结，一家公司的核心任务其实只有三点：创造好产品(研发/生产)、定位好价格(营销/财务)、利用好渠道(供应链/销售)，最终把产品卖到消费者手上，形成可持续的盈利模式。

  回到李善德的冒险故事，要真正完成不可能的任务，光有规划设计是不够的。因为荔枝的品种、采摘的时间、转运用哪些骑手和马匹、路线走哪些地方最快、怎么运能带回的荔枝更多、怎么来实现方案的极限，这样一些问题一定要经过实验，才能得出最可靠的答案。

  同理，一个好的供应链管理者，一定得是在产业里流过汗的。比如，既然要减少供应链的周转环节，至少得知道哪些部分最应该改造、哪些手段有助于提效。

  在新经销举办的2023年(第八届)中国快消品创新大会上，安得智联总裁梁鹏飞讲到一个供应链实操的小细节，在引入专业的供应链服务之后，可以在一定程度上完成产品从工厂下线经共配中心到门店，最快两跳到消费者。周转次数的减少，就是供应链该做的文章。在今年的第九届中国快消品创新大会上，他又分析了品牌与经销商如何依托供应链，在存量中降成本、找增量。

  没有大话空话，安得智联是真正能帮助生产利润的供应链服务商。原因就在于它的实践经历：从美的集团中来，到广大企业中去。

  从2000年成立到现在，安得智联从企业物流出发，看透了供应链服务的门道，从实践中沉淀出“1+3供应链服务模型”，“1”是全链路，“3”是生产物流、一盘货和送装一体。掌握了关键认知。

  在2013至2018年，在配合美的集团经营转型，实施“T+3”产销模式及全渠道“一盘货”业务变革中，安得智联沉淀下来改革的方法论，实现了物流价值创造，构建能力底盘。

  在实践中，面向跨行业的广大公司可以提供服务，是安得智联的“群众路线”。如果要让不一样的客户认可，就必然要掌握一些强势的通用基础能力扎实的业务底座+灵活的组织能力=存在竞争力的差异化、定制化服务。安得智联，恰恰如此。

  “1+3”供应链服务模型背后，其实是遍布全国的仓储基地、自动化数字化的智慧管理能力、末端的配送与安装能力安得智联拥有超600万平仓储空间、超24万+配送路线万位专业安装工程师。安得智联如今已服务家电3C、快消、家居、汽车、光伏等多个行业客户超过3000个。

  去年，美的官宣启动拆分安得智联、推动其独立上市的决定，可以视为要逐步让安得智联和供应链的社会力量对弈，在竞争中做大做强。在开放环境中，安得智联正在拓宽上升之路。

  供应链专家刘宝红有一个观点，在这样的领域，要么成为领袖，要么成为专家。我们大家可以化用这条看法，美的集团是大研发、大制造、大供应链和大售后的体系，而安得智联则是从这套体系中成长出来的物流专家。成为专家的好处在于，能力可以向外复制。

  今天，优质供应链正在成为生产力的一部分。按照业界术语描述，它正在从成本中心向价值中心迁移，从烧钱的环节向创造利润的支点转化。

  比如，在安得智联的“一盘货(少一跳)”解决方案下，原本仓储运输的一级成本被节省下来，切实为品牌公司实现降本。一件售价几元到几十元不等的产品，往往在售价中已经层层分好了各级经销商和周转应占的成本，这一下节省，多出来的就是利润。

  对利润的追求永恒，意味着提升供应链管理能力需求永存。而在供应链的时代变化中，企业规模扩大，但经营不确定性增加，需求其实也在增加。品牌企业对于专业供应链服务的需求，造就了安得智联业务的攀升。据了解，安得智联近年来外部业务的年复合率均在40%左右。2023年，安得智联的外部客户占比已超六成。

  而有意思的是，书中送荔枝的李善德能用上实时项目进度表，监控具体的任务动向和效率，能设计线路规划和极速转运方案，提升周转效率，这些具有普适性的智慧，在我们的数智化社会中产生了更强大的进化数字化、自动化、智能化。一番演变后，从供应链出发，建设科学技术创新驱动的“新质生产力”，成为了现实。

  从科技应用看，安得智联的生产物流PLS系统、OMS订单管理系统、WMS仓储管理系统、TMS运输管理系统、CSP送装系统与网络货运平台与大数据产品等数字服务，都推动了供应链新基建的发展。安得智联的“平台型物流的核心智能算法研究及应用”等研究项目，持续为服务方案注入最新能力。而安得智联拥有的服务5家世界级灯塔工厂、数千个千行百业的客户的经验，则被凝聚为可复制的服务，帮助慢慢的变多的客户，掌握供应链先机。

  今天的企业，不会再为运一筐荔枝头痛。但供应链的挑战，依旧只增不减。好在，也有更多像安得智联一样的供应链服务者站上舞台，创造这个时代最需要的价值。在合作中，他们实现了一荣俱荣。