银行金融科技 工行、建行、招平安如何搭建金融生态圈

  金融生态圈是指商业银行利用互联网、云计算和大数据等金融科技的赋能，借助搭建的各类平台和研发的特色产品，以低频的金融服务为基础，深入到各个高频的非金融服务场景中，例如交通、住建、医疗、教育等领域，形成一个以客户的真实需求为导向，为客户提供满足生活各个场景需求的综合化金融服务ECO。金融生态圈的参与主体是各类金融机构，参与主体重点核心是商业银行。

  构建金融生态圈，对于商业银行有着重大的意义：金融生态的建成能增加银行的客户导流，增加客户黏性；沉淀存款、降低客户营销成本；提高单位客户对银行的边际贡献度；加快零售资管的转型；提高盈利能力，提高ROE。

  为了搭建金融生态圈，各大银行都在实践着“场景+”的战略，即通过分析行业痛点、结合行业趋势来寻求机会点，目前一共有四种搭建金融生态圈的方法：自建生态圈、战略联盟、商业合作、股权投资。

  对公金融生态圈的发展模式：大型银行围绕着“金融+行业生态圈和“金融+政府生态圈”展开，立足的产业和场景不同，商业银行的对公生态建设也存在着差异。股份行则主要采取“自对公金融生态圈”和“开放银行的发展模式”。建行以“金融+政府生态圈”为支撑点，逐步向其他产业领域进行尝试拓展。工行依托于自身金融科技技术优势和丰富的产品推广经验，在依托于政府金融生态圈的同时，主动采取技术和业务驱动探索各个行业的生态建设。

  零售金融生态圈的发展模式最重要的包含：品牌推广、平台化+定制化、平台+科技，资产管理金融生态圈。建行践行“第二发展曲线”的战略，通过建立零售端的生态场景经营平台，其次是采用互联网化的产品创新构建零售生态。工行围绕“第一个人金融银行”战略，围绕客户不相同体验，打造四个维度的品牌体系搭建零售生态。

  未来商业银行建设金融生态圈的方向：首先，推动B端+C端+G端进行联动，打通零售生态和对公生态；其次，深入场景切入，减少同质化服务；然后，提升风险控制能力；最后，强化科学技术赋能，加快数字化转型。随着对第三方平台互联网金融业务的监管加强，银行更需要加快金融生态圈的建设和提升，银行借助自身的金融生态圈给客户提供综合化金融服务，同时也可以以更低成本的方式加强同第三方平台的合作共建金融生态圈。

  对互联网金融监督管理加强后，银行需要搭建自己的金融生态圈，赋能银行。而且随着银行数字化改革的推进，银行业务线上化后，金融生态的竞争成为关键环节。完整和高效对接的金融生态圈将成为银行的核心竞争力之一。

  如何搭建对公金融生态圈和零售金融生态圈？如何提升现有的金融生态圈？这是行业关心的问题。本报告在总结各家银行实践经验的基础上提出银行搭建零售金融生态圈和对公金融生态圈的路径和未来提升方向。

  金融生态圈是指：商业银行利用互联网、云计算和大数据等金融科技的赋能，借助搭建的各类平台和研发的特色产品，以低频的金融服务为基础，深入到各个高频的非金融服务场景中，例如交通、住建、医疗、教育等领域，形成一个以客户的真实需求为导向，为客户提供满足生活各个场景需求的综合化金融服务生态系统。

  银行数字化进程加快也在驱动银行金融生态圈的加快速度进行发展，金融生态圈是场景金融深入发展后，逐步成熟，而形成的升级版。金融生态圈的参与主体是各类金融机构，但是参与主体重点核心是商业银行。

  目前，我国金融市场参与者包括以下几类：企业和个人，作为服务需求者；商业银行和互金公司，作为服务提供者；政府机构，维持生态稳定。随着金融市场不断的横向拓展以及纵向深化，金融市场的参与主体之间的联系更加紧密，关系也更为复杂。金融生态圈具有以下三种特点：

  竞争性。商业银行在金融领域的竞争已经不限于银行业内部了，在金融生态圈的体系下，行业外部的互金公司也参与到竞争之中。随着移动网络的加快速度进行发展，客户的生活小习惯发生了极大的变化，对于金融服务的要求也慢慢变得严苛，慢慢的变多的互联网金融公司出现，对商业银行而言。竞争也慢慢变得大。

  共生性。商业银行与个人和企业客户之间的关系已经不是单纯的供给和需求关系，商业银行提供的服务深入到客户生活的方方面面，同银行也需要客户的资金支持，呈现出相互依赖的关系。同时，政府机构与商业银行也存在彼此共生的关系。政府机构通过相关法规来促进商业银行积极合规发展，商业银行的金融服务深入到政府机构促进政务发展，提高政务效率，能更好地维持金融稳定。另外，金融生态圈参与主体之间的关系也是相互竞争与合作，利用各自的技术和资金优势进行互补，推出更优良的金融服务。

  系统性。商业银行、政府机构和客户之间的关系不是纯粹的线性关系，呈现出多维度、多方向的交织关系。三者均是金融市场的重要组成部分。

  为了搭建金融生态圈，各大银行都在实践着“场景+”的战略，即通过分析行业痛点、结合行业趋势来寻求机会点。一般而言，金融生态圈的搭建逻辑是：

  首先，必须明确切入的行业和场景，集中力量选择潜力最大，最能结合自己独特优势的行业；

  第一种，自建生态圈。自建覆盖行业生态圈各环节的产品和服务。典型案例如：平安集团，通过完全自建和控股型并购掌控流量入口和业务场景，将综合金融理财产品嵌入集团在各生态布局，对公银行的行业事业部与零售银行的网络金融、信用卡、消费金融等事业部密切合作，全方位服务生态圈中的消费者、上下游企业和政府。自建模式能够保证对业务场景和产品的绝对控制和高度融合，会树立进入门槛，建立独特的竞争优势。但这种模式投入巨大，风险高，不适合中小银行。

  第二种，通过战略联盟构建行业专业化生态圈。银行与联盟成员交换独特资源构建深入合作（如数据交换、科技交换、客群共同经营等）。上海银行结合本身区域和政府、企业端客户资源优势，布局养老产业，先后承担了养老金、医保金、零星医药费报销、阳光工资等批量支付项目，并在网点提供养老金融特色服务和针对老年人的低风险理财产品。

  第三种，利用股权投资达成战略合作。通过股权投资、联营企业和兼并收购等方式，基于利益、风险共担原则建立银行和创新科技公司的战略合作。建行、中行、中信、兴业、浙商等联合投资汇桔网，布局在线知识产权领域，服务创新型中小企业；高盛、招行等联合投资波奇网，占据互联网宠物消费入口。同时，领先银行也在摸索共同孵化创新科技公司以技术驱动打造生态圈。

  第四种，通过商业合作参与生态圈。银行直接从网络站点平台企业等业务场景公司购买流量、线索，双方联合提供金融理财产品、服务。

  邮储银行公司金融部周颖辉等刊文提到：目前邮储银行提出“一体两双渠道”战略发展金融生态圈，即以政务服务生态为主体，以民生金融服务生态和产业金融服务生态为两翼，以“线上+线下”为双渠道，触达政府G端、企业法人B端、个人客户C端，构成完整的金融生态圈。

  其中，“一体”指银政结合的政务服务生态。对外的政务服务生态指智慧政务平台，可提供工商税务、户籍证照、医保社保、住房保障、交易登记等面向个人、法人的服务。对内的政务管理生态指面向政府部门的政务管理平台，具备业务受理、经办、反馈、统计的功能。政务管理生态也可向上、向下延伸，打造如智慧财政、智慧社保、智慧村务等面向机构客户自身的运作管理平台，提供行政事务、协同办公、分支机构管理、基础数据建设等服务。

  “两翼”指民生金融服务生态和产业金融服务生态，是生态圈在公共服务行业的应用拓展。在民生金融服务生态中，常见的场景有住房、生活缴费、文化教育、医疗卫生、就业创业等，可嵌入商业银行提供的支付结算、信用卡、消费信贷、理财保险产品。在产业金融服务生态中，公司账户开立、存款贷款、供应链管理、生产流转、支付结算、资产交易、招投标保证金等环节，都可以匹配金融理财产品。两翼层面的生态场景建设能打通上下游价值链，构建智慧工商、智慧住建、智慧医疗、智慧教育、智慧交通、智慧农业、智慧供应链等行业生态应用场景。

  “双渠道”指线上线下并进的模式，即线上PC及移动端和线下网点自助设备双渠道并行。线上渠道的建设由商业银行业务在智慧政务平台端的引入、数字化政务在商业银行端的引入两条路径支撑；线下渠道的建设通过在网点铺设载有智慧政务及外延功能的自助设备，或者在商业银行原有的自助终端添加政务服务功能板块等方式实现。

  商业银行通过自身传统业务的优势，利用金融科技赋能，进行创新，探索出不一样的行业中公司、企业和个人新型金融服务场景，对于商业银行自身而言，意义是重大的。

  其一、客户导流、增加客户黏性。 通过搭建全方面的场景、深挖客户的真实需求，客户能够在其他的网络站点平台上享受到银行多方面的场景服务，甚至对于不是银行借记卡客户的群体也能享受到提供的金融服务，增加了获客渠道，同时优质、全方位的服务也能提升客户的依赖程度。

  其二、沉淀存款、降低客户营销成本。 通过和非银金融科技公司合作，在他们的线上网络站点平台为客户提供支付、结算等金融服务功能，使得平台上每一个客户都能成为银行的潜在客户，相比于需要消耗大量人力物力资源的传统线下营销模式，获客成本降低。同时在获取流量的时候，客户存放在银行的资金也会随着使用提供金融服务频率的增加而积累。

  其三、提高单位客户对银行的边际贡献度。 在第二点提到， 金融生态平台有着线上低成本的获客方式，同时还能提供多渠道的获客途径，全方位的综合金融服务不仅满足了客户目前的场景需求，还能为其他的日常吃喝住行的生活场景提供帮助，通过高频的服务提高金融服务收入，从而提升单位客户对银行的边际贡献程度。

  其四、加快零售资管的转型。 在金融生态体系中，商业银行和互联网金融公司相互竞争和合作，资管行业逐步同互联网金融渗透和融合，互联网金融体系从销售端逐步切入资产管理产品的研发、投资组合等各环节。对于资产管理行业而言，这在某种程度上预示着资管机构从募集到投资整一个流程中的所有的环节中，必须要主动应对互联网金融的竞争，通过强大的主动投资组合管理能力和动态的流动性管理能力改造传统资产管理经营模式，促使零售资管转型。另外，在金融生态圈内，对于零售资管业务的拓展和延伸，也大有益处，无论是客户量级抑或是产品体系销售服务等领域。

  其五、提高盈利能力，提高ROE。 客户在高频的生活场景中提高对商业银行金融服务的使用，为银行带来低成本的活期储蓄存款；同时在贷款端，为零售客户在买房、租赁、购车等场景和对公客户在不同产业链、不同生产环节提供精细化的融资需求，能够提升银行的净息差，提高ROE。

  银行业的经营战略一直在变化和发展，从七八年前，银行业强调“大同业”“大资管”；两三年前，银行业强调转向“大零售”。那么一直被冷落的对公业务下一步向何处去？答案是对公业务的下一步建设对公生态体系，就是走向场景化、产业链 。

  在各种发展模式中，都不存在相互的独立和排斥性，而是彼此结合相互促进的，比如：行业+金融，政务+金融这两种方式都是可以同时并行的，只是侧重点有差别而已。而对金融科技的依赖性更强的是后两种模式，尤其是自对公金融生态模式，其借助现有的客户，只是将金融科技和产品服务植入业务链条中，就能够自然构建其对应对公金融生态圈。

  各大银行在对公业务的生态布局和战略定位上总体围绕着“金融+行业生态圈和金融+政府生态圈”展开，通过立足的产业和场景不同，商业银行的对公生态建设也存在着差异。

  从对公业务战略布局来看，建行构建对公金融生态圈的方式是以“金融+政府生态圈”为支撑点，逐步向其他产业领域进行尝试拓展。在近几年的布局中，建设银行与多个地方人民政府和政府机构签署战略合作协议，通过与G端政府机构合作，融入到政府与个人和企业的政务服务中去，再沿着政务业务中企业与个人的相关场景需求，在住建、交通、企业对外投资等领域提供更多元化的金融服务。

  2019年4月，建行与山东省人民政府签署“数字山东”建设战略合作协议，在数字政府、数字化的经济、数字社会等方面开展深入合作，并推出“政务服务一网通办”产品。建行建设“数字山东”的目的不单单是为了更好的提高线上政务服务效率，更是借银政合作的机会将对公生态的建设领域拓展到教育、医疗和出行等领域，借此提高盈利能力和收入水平。以交通方面为例，通过提供地铁和公交的支付结算功能，可以获取更多低成本的活期储蓄存款。

  2020年8月，建设银行联合各省市商务厅、商务部下属中国国际电子商务中心创新研发了中企“走出去”综合服务平台，通过“走出去”平台，建行为公司能够更好的对外投资和对外进行业务往来，提供金融、咨询和政务等综合服务。建行将战略聚焦在政府和企业的政务服务中，满足企业的政务需求，为这类客群提供相关金融服务支持，增加新的获客渠道，同时还能关联相关场景，将客户引流到其他的对公业务中去。

  建行盯上租房市场的蛋糕，通过银政合作，完成租房领域的对公生态布局。2020年8月21日建行与云南省人民政府签署合作协议，希望能够通过特色方

  总的来说，建行对公生态圈的发展路径较为清晰，就是以“金融+政府生态圈”为核心，向外辐射多个产业和领域，逐步形成“金融+行业生态圈”。这种发展模式相对来说，更加依赖和政府的紧密合作伙伴关系，政策优势较大，覆盖的客群面积较广，所依赖的金融科技技术也相对偏低，但是想要在未来的对公生态建设进一步取得优势的话，需要引进更新的科技技术尽早的进行战略布置，例如区块链等，也要进行业务创新，提高个人除了政务服务方面的其他竞争力。

  与建行不同，从近几年的战略部署来看，工行依托于自身金融科技技术优势和丰富的产品推广经验，在依托于政府金融生态圈的同时，主动采取技术和业务驱动探索各个行业的生态建设。

  凭借着在金融科技技术深耕多年，工行早已快速的将新兴科技技术运用到对公业务经营中去。例如，工商银行依托于子公司工银科技有限公司强大的科学技术实力，自主研发“工银玺链”区块链平台，将服务场景深入到资金管理、供应链金融、贸易金融、民生服务等方面。2020年，工行将区块链技术进一步应用在对公业务上，推出 “工银e信”，该产品为增信无条件保兑产品，能轻松实现核心企业应收账款在上下游供应商中的信用转递、流转，降低了企业融资成本，目前上链企业1000余家，累计融资超100亿元。工行主动出击，将自身强大的科学技术手段有效的运用在企业的场景服务中，沿着行业的上下游，深入到企业更为细分的生产、贸易、资金管理等环节，有效的满足了B端客户的更深层次的需求。

  同时，在构建政府金融生态方面，工行也利用自身的产品的优点和技术特点，采取搭建线上平台的方式，为G端客户提供更全方面、全产品、全渠道的优良体验。例如，工行与多省政府签下战略合作协议，打造“1+N”智慧政务产品体系，构建“互联网＋网点”政务服务模式，提高政务服务能力，在社保、住建、政法、三农和工会领域提出应用场景的解决方案。代表作品为2019年11月推出“我的宁夏”，涵盖了社会保障、营商服务、医疗健康等高频主题服务，并且2021年1月工行打造雄安征迁资金区块链管理平台，实现拆迁资金线上化、透明化管理。

  工行对公生态建设的核心是“金融+行业”，借助自身产品技术优势，通过探索行业中的相关场景需求，有效的建立起各个行业的对公生态。例如，工行的“经营快贷”就是个很好的典型，在探索民生服务行业的场景需求中，通过对税务、征信、物流、电力等数据整合应用，探索多个包含了结算、税务、跨境、医保等400个融资场景，为个人和企业在民生领域提供了一站式的场景服务，这种将行业内多个场景服务整合在同一个平台的方案，有效的为银行减少了业务的经营成本，同时增加了多个场景的获客渠道。

  比较工行和建行的金融生态圈建设，能够准确的看出两家银行所采取的发展路径是完全不同。建行采取的是通过政府+金融生态圈的模式来逐步拓展行业+金融生态圈模式；而且政府+金融生态圈成为其最为核心的金融生态圈。而工行采取技术和业务驱动型的金融生态圈搭建路径，工行金融科学技术实力强大，在新兴技术的推广和应用上经验比较丰富，其在依靠政府金融生态圈的同时，也在主动通过技术和业务的推广来自建众多的行业生态圈，而且行业+金融的生态圈是工行最为核心的对公生态圈。

  浦发银行构建对公生态体系主要是通过两个途径，一个是是让自己成为一个开放的银行，为社会生产生活所有的环节提供金融服务，一个是和外部机构合作搭建开放平台。

  首先，浦发银行于2018年提出了API Bank无界开放银行，让自己的金融服务全部无缝融入社会生活、生产、管理的所有的环节。在客户要的时候，可以从任何地方直接被调起，让银行服务也和互联网服务一样更为快捷和方便，重点是在用户使用金融功能时，无需利用互联网企业的产品通道，而是使用API接口使自己的金融服务直接面对用户，并且可以直接掌握用户的消费数据并进行针对性的服务推荐。在企业端表现为，企业端API Bank还能共享自己的市场预测、风险评估、数据分析等能力，提升企业客户的服务质量。在民生服务领域表现为， API Bank无界开放银行嵌入到社区APP中，为用户在使用社区APP时提供结算支付服务，并且还能给客户在APP页面推荐相关的产品和服务。在这种情况下，在第三方的APP上进行支付结算的金融场景，不需要再切入银行的APP和网站，通过API就直接可以获得银行的服务和授权。

  其次，浦发银行采取了战略联盟和商业合作的模式搭建开放式的平台。于2020年9月与太平洋保险、国泰君安证券等12家长三角区域的金融机构共同成立了“开放金融联盟”，希望聚集银行、保险、券商的优势领域，成立金融新的业态。实际上，开放银行的理念，联合更多种类的金融机构以及金融科技公司，能够打造更加开放金融生态环境，通过开放的平台更能有效的切入更多场景，触及到长尾客户。

  同时，浦发还将开放和平台化的理念继续发力，将目光聚焦在科创企业的金融服务需求场景中。例如：在2021年6月18日，浦发与即联即用中国在上海共同启动了“In+hub”创新社区，着力构建高效、科研机构和科创企业等主体参与的新兴创新平台。在这个创新社区，浦发银行可以为加入创新社区的科技创新企业量身定制，提供全周期、多渠道、一站式配套金融服务。

  实际上，浦发银行构建对公生态的理念就是开放化，开放银行是将自己的服务直接面向全领域、全用户，开放平台则是通过引进其他金融机构和互联网公司，利用他们的业务和技术优势，对客户提供更全方位的金融服务，切入到更多元化的使用场景。

  从对公战略来看，招行的对公生态布局发展模式主要是利用自身的金融科技优势，对产品进行创新，助力优化企业客户的对公业务流程，主动通过自建平台的方式，深挖B端客户的场景痛点，满足企业金融服务需求。

  比如：首先，深化汽车供应链的金融服务场景，直击产业痛点，通过引入内部的供应链服务商，对业务进行创新，推出保函闪电开等业务，提升服务质量和服务效率，使得获客更加容易，同时减少客户流失。

  其次，为了帮助中小企业释放生产力，降本增效，2020年10月，招行通过自建平台产品“薪福通2.0”助力。通过围绕工资代发的业务拓展到更多的应用领域，推出数字化的人事管理、财务税务、差旅管理、企业福利等服务，来解决中小企业在人事、财务、经营管理等场景的需求。目前已有近5000家企业通过“薪福通2.0”缴费云收缴各类费用，极大提升了对公业务的营业收入。

  最后，在票据业务，招行也早已开始进行生态布局，立足于票据业务的流程、服务和产品等领域，通过自建平台的模式，打造了“票据大管家”平台、“指掌票据”APP客户端，并且在此基础上创新推出“云闪贴”“云闪承”“商票通”“承贴通”“智+票据池”等产品，在对公票据业务的场景下，为企业提供更优质的服务。票据生态的建成使得招行自2015年至今累计票据贴现量排名商业银行之首。截止2020年末，在线.62%

  招行通过自建平台进行对公生态建设，从财务数据上来看是获得了巨大成功的，2020年招行成为对公业务收入、利润最大的股份制银行。其中，批发金融非利息净收入400.56亿元，同比增长10.86%，批发金融业务营业收入1,170.39亿元，同比增长6.49%，批发金融业务税前利润507.67亿元，同比增长12.70%；公司客户总数223.32万户，较上年末增长6.42%。

  浦发银行构建对公生态体系主要通过两个途径，一个是是让自己成为一个开放的银行，为社会生产生活各个环节提供金融服务，一个是和外部机构合作搭建开放平台。

  首先，浦发银行于2018年提出了API Bank无界开放银行，让自己的金融服务务全部无缝融入社会生活、生产、管理的各个环节。在客户需要的时候，可以从任何地方直接被调起，让银行服务也和互联网服务一样更为快捷和方便，重点是在用户使用金融功能时，无需通过互联网公司的产品通道，而是使用API接口使自己的金融服务直接面对用户，并能直接掌握用户的消费数据并进行针对性的服务推荐。在企业端表现为，企业端API Bank还能共享自己的市场预测、风险评估、数据分析等能力，提升企业客户的服务的品质。在民生服务领域表现为， API Bank无界开放银行嵌入到社区APP中，为用户在使用社区APP时提供结算支付服务，并且还能给客户在APP页面推荐相关的产品和服务。在这种情况下，在第三方的APP上进行支付结算的金融场景，不需要再切入银行的APP和网站，通过API就直接能够得到银行的服务和授权。

  其次，浦发银行采取了战略联盟和商业合作的模式搭建开放式的平台。于2020年9月与太平洋保险、国泰君安证券等12家长三角区域的金融机构共同成立了“开放金融联盟”，希望聚集银行、保险、券商的优势领域，成立金融新的业态。实际上，开放银行的理念，联合更多种类的金融机构以及金融科技公司，能够打造更加开放金融生态环境，通过开放的平台更能有效的切入更多场景，触及到长尾客户。

  同时，浦发还将开放和平台化的理念继续发力，将目光聚焦在科创企业的金融服务需求场景中。例如：在2021年6月18日，浦发与即联即用中国在上海共同启动了“In+hub”创新社区，着力构建高校、科研机构和科创企业等主体参与的新兴创新平台。在这个创新社区，浦发银行可以为加入创新社区的科学技术创新企业量身定制，提供全周期、多渠道、一站式配套金融服务。

  实际上，浦发银行构建对公生态的理念就是开放化，开放银行是将自己的服务直接面向全领域、全用户，开放平台则是通过引进别的金融机构和网络公司，利用他们的业务和技术优势，对客户提供更全方位的金融服务，切入到更多元化的使用场景。

  招行的对公金融生态圈建设，既不是行业+金融也不是政务+金融的路径，而是业务和客户驱动的自金融生态圈模式。招行自身有着强大的金融科技和业务创新优势，能够在很多对公业务方面建立起自己的生态平台，这种方式让客户的资金和需求在银行的内部的体系中循环和游走，有效的建立起了对公业务的“护城墙”，提高核心竞争力。由于招行始终将金融科技银行作为发展战略目标，自然金融科技能力和技术领先行业，在业务发展过程中，如果需要构建对应的金融生态圈就可以直接将技术和产品植入到对应的业务和客户服务中，实现自金融生态圈搭建目的。另外，依据部分客户的特定需求，直接有针对性的解决其痛点，创新产品和服务模式，构建起自金融生态圈。浦发选择开放自己的金融服务，深入到社会生活生产的各个方面，增大金融的服务范围，再引进外部的金融机构和科技公司，搭建开放式的平台，将优势互补，提高金融服务的质量。

  随着数字经济的发展，以云计算、大数据、API、AI人工智能、5G、深度环境学习等技术为代表的新兴科技技术正在日益成熟，在社会生产生活的各个方面都在逐渐进行大规模的应用推动，金融科技迅速发展的趋势迫使传统银行服务向以用户体验为中心的全渠道、无缝式、定制化服务转型。为顺应当下数字经济发展，需要银行将零售业务融入不同的场景生态中，致力于做到“智联生活”，构建新的零售金融生态。

  金融科技发展的成果主要应用在零售业务领域，从而科技+零售是零售金融生态圈必然的发展路径。对于零售金融生态圈的建设，我们只是将大行作为典型案例，股份制的案例大家已经非常熟悉了，也只是以平安银行和招商银行为例重点展开。

  其二、平台化+定制化的零售金融生态圈模式；比如：建行的“第二发展曲线”；

  国有大行因体量优势，在零售业务中也保持了头部位置，但彼此间竞争也十分激烈。六大行2020年度个人金融业务中，“宇宙行”中国工商银行收入、利润仍是第一，但均个位数增长；中国建设银行收入增长最快，增速达超22%；中国农业银行个人金融业务利润增长最快，增速48.5%；交通银行个金业务利润同比下降4.89%。

  1、建行：建设零售金融生态圈的方式：“第二发展曲线年提出数字化转型的战略，就是开启“第二发展曲线”。“第二发展曲线”，意思是以数据为关键生产要素，积极开展数字化经营和新金融实践，发掘数据要素生产价值，探索适应数字经济时代的数字化转型可行路径。零售生态的构建核心就是通过科技赋能，深耕客户的需求价值，为客户提供更多的零售场景服务，由此可见，零售生态的构建是建行实施“第二发展曲线”的重要一环。建行在“第二发展曲线”战略中，提到在C端突围，建立零售生态，目前来看，建行主要是通过两个途径实施。

  其次，建行采用互联网化的产品创新，增加获客渠道的同时，满足不同的互联网平台客群的金融场景服务。例如：建行与各个互联网公司采取战略合作的模式，将自身金融能力赋能合作伙伴，在生态场景中实现与用户的共振。例如：2019年9月与小米金融建立战略合作，推出线上开立数字账户“米金卡”及专属定制化货币基金“米金宝”；2019年11月在北京物美超市试点布放定制的智能自助购物终端，支持扫码支付及建行刷脸支付。通过实施这种途径，建行能够更有效的将产品的定位和创新聚集在特定的互联网平台客群上，并且一般而言，同一个互联网平台客群有着相似的行为模式和需求，所以建行能够更加准确的满足客户的场景需求，并且也能更容易的拓展相关的服务场景。

  工行于2019年提出全面打造“第一个人金融银行”战略，奋力实现个人金融业务市场竞争力、价值贡献度、风险控制力和客户满意度的全面提升，打造更加智慧化的零售金融新模式、新服务和新渠道，进一步提升市场竞争力，实现核心业务快速增长。从战略解释中可以看出，为满足客户全方位需求，构建零售生态圈是“第一个人金融银行”战略的核心。工行在实施“第一个人金融银行”战略过程中，目前通过四个品牌维度来实现零售生态的构建。

  贴心工行：分层分群。在“贴心工行”品牌类群，集中体现了工商银行对6.6亿客户的层次化细分，实现“千人千面”的优质服务。首先将工银私人银行、工银财富、工银理财金等多层级品牌“分层”，提供差异化个金产品和服务权益；其次将客户身份或属性进行“分群”，目前，围绕19大类客户群体，打造了工银e社保、工银薪管家、商友俱乐部、智行天下等众多专属客群品牌。并且在信用卡业务中，也建立起来精准的“分层分群”， 在纵向上，根据客户的资金存量不同，推出金卡、白金卡和黑金卡。在横向上，根据客群在其他方面属性不同，推出特色卡，例如 动漫联名卡、“生肖卡”。事实上，工行“千人千面”的分层和精细化服务，就是为了满足各类零售客户更特定的场景需求，为客户提供更为贴心和优质的服务。

  极智工行：智能化服务。“极智工行”品牌就是工行用信息技术推出新产品和创新业务流程，从而对传统业务进行革新。例如：在财富管理的场景，推出了智能资产配置、AI投、e缴费、e账单等，满足客户投资方面场景需求；在贷款方面，创新风险评估技术和模型，推出了以工银融e借、工银小微e贷为代表的，无面审、无担保、无抵押，完全基于信用的新型融资产品，满足客户的融资场景需求。

  无界工行：拓展边界。工行希望通过打造“无界工行”品牌，无界工行，顾名思义就是打破时间和空间的束缚，让工行的服务从金融服务深入到非金融场景领域中去，为客户实现全天候办理业务，并且将金融服务下沉到客户高频的日常生活领域中。在日常生活领域，推出“工银e生活”“工银融e购”等，聚合了优质商家应用，集中了各类金融和非金融场景，客户日常生活需求；在品牌推广方面，开展信用卡联名、智慧网点、博物馆特色网点等合作。

  工行的客群基础和分布特点，本身就决定了其有一个自然的金融生态圈，工行需要做的只是将金融服务和产品借助金融科技的手段和工具纳入到日常的业务中。从而工行重点在于挖掘和锻造品牌，来实现“第一个人金融银行”的战略目标。

  工行有着明确的战略定位，将个人金融业务放在最重要的战略地位，提出“第一个人金融银行”战略，围绕四个维度的品牌，在客群分层、金融赋能、服务下沉和信息安全方面推出创新产品、革新业务流程来构建零售生态。这种搭建方式的优势不仅在于健全了“第一个人金融银行”的战略体系，而且将个人金融产品通过几个维度进行品牌分类，能够更加直击客户的场景需求。

  相比于大行，许多股份制银行本身就对零售业务更加倚重，所以在构建零售生态的战略中，更多的是希望利用强大的科技技术实现业务创新，弥补资金体量和规模的不足，实现弯道超车。

  招商银行本年提出“大财富管理”的战略后，持续推进财富开放平台的建设，搭建资管金融生态圈，推进资产管理业务的平台化、生态化。借助招行1.6亿零售客户的优势，同时凭借其在金融科技上的优势地位，招行吸引现有的资产管理机构，入驻开放平台，销售对应的资管产品，以期顺利实现将MAU转化为AUM的目标。

  本年以来，具体的举措：首先“财富管理部”和“零售银行部”合并，组建“财富平台部”。随后，迈出了资管生态圈数字化、平台化和生态化的第一步，推出了：财富开放平台，引入40家资管机构，包括基金、保险资管、银行理财子等；然后，将公募基金产品作为资管产品中重要的一个分支而独立推出关键性的举措，推进“招阳计划”，引入优质基金公司的基金经理，包括大型、中型基金公司的基金经理，既有资深的基金经理也有年轻的面孔，首批34家基金公司的183位基金经理入围。而且，半年总结了开放平台的最新的发展成绩，7月15日，招行召开首届“财富生态合作伙伴大会暨财富开放平台发布会”，50多家基金、保险、理财子和私募机构参加。在此次发布会上，总结了半年内财富开放平台的发展成效。招行的零售客户数达到1.6亿户；招行的AUM在6个月的时间内从9万亿提高到10万亿，目前的规模增长速度在大幅提升，预计未来依然会保持高速增长；8家银行理财子在此平台上销售理财产品规模达到4000亿。

  未来招行将推进“初心计划”和“差异化公募基金费率体系”，将MAU转化为AUM。数字化时代的竞争就是生态的竞争。招行资产管理业务将继续推进开放，建设多边共赢的“财富生态”，推动财富开放平台不断深化和壮大。财富开放平台的设立，将招行的客户和金融服务与第三方平台的专业能力和投研能力相结合，形成全生命周期服务客户的开放生态，通过资产管理金融生态圈更好地陪伴客户，为客户创造价值。

  平安银行将科技当成了实现零售战略、构建零售生态一环中最重要的手段，希望通过新兴技术，在零售三个板块，即基础零售、私行财富、消费金融领域建立起平台优势。在对内科技建设方面，平安主要从三点出发，首先通过技术引领，运用领先的技术应用，实现数字化、智能化业务经营和业务管理；其次，充分利用用户的数据信息，建立起数据资产化管理体系，深挖用户数据价值，针对不同客户群体，将其运用在零售业务产品创新中；最后加快“金融+科技”复合型人才团队建设，助力搭建更智能的零售生态平台。

  在对外平台搭建上，平安不仅利用自身科技优势搭建零售生态平台，也和外部的金融科技公司进行合作，提供更多元的零售服务。例如在自建平台方面，在线上口袋银行APP上，推出“AI+T（远程坐席） +Offline（线下队伍）”的人机协同服务新模式，强化客户导向与场景化经营，也在APP上进行“金融+生活”的线上流量平台布局，深化平台优势，将服务外接到高频的生活场景中去。

  平安银行利用平台优势将服务进行下沉和对外辐射。推广“平安薪”服务平台，该平台提供“代发工资”等基础服务，同步配套考勤管理服务、职业培训服务、差旅管理服务、福利集采服务、企业远程医务室服务等非金融服务，做到金融服务向非金融场景渗透。不仅如此，平安银行还通过这个平台将服务向下沉淀到个人金融产品中，做到了B端服务和C端客户的联动。

  平安银行以科技和平台为核心建立零售生态，利用自身信息科技建设的巨大优势，建立生态平台，为客户提供生活和金融领域一站式的金融服务，还通过新兴的科技技术和大数据，对客户进行精确分层、推出创新产品，针对不同客群满足特定的场景需求，提升了服务的质量。截止2020年末，平安银行的个人金融业务营收为886亿，同比增长10.89%，减值损失前营业利润 577.24 亿元，同比增长 10.8%，生态战略推动降本增效， 零售成本收入比同比下降 0.06 个百分点。

  首先，商业银行可以通过B端业务，将服务对象下沉到C端客户。例如在开展对公业务时，为企业客户代发工资、代收代付、统办社保卡等，以批量开设账户为突破，沉淀存款并向其他个人业务拓展。通过打造兼具金融基础产品和附加增值服务的超级服务平台，不仅强化了存量对公客户的黏性及对增量对公客户的吸引力，进而又可以对代发企业的员工进行营销和深度价值挖掘。

  其次， 商业银行在线上线下的平台提供社保、户证、不动产等政务服务的同时，把场景沿着需求的价值链上下游整合关联场景，不仅满足客户的政务服务需求，更可以探索关联场景，将G端客户引流到C端服务中。不过要达到这个目标，需要满足两点要求。首先商业银行需要展现更高效和便民的政务水平，提升客户对智慧政务平台的使用频率；其次，深挖G端客户的场景需求，通过他们的政务数据，对客群进行分类，满足特定客群的金融服务需求，例如对于有着较多不动产的客户群体，为其提供房屋租赁、汽车租赁等相关金融场景服务。

  在整合BCG的生态圈的同时，银行也需要不断的开拓和挖掘出各个细化的生态圈，深耕其中。比如：投行生态圈、投资生态圈、等对公的生态圈；支付结算、消费金融等零售生态圈，这样可以持续搭建生态圈体系和框架。但是无论是整合BCG金融生态圈抑或是深耕各个子金融生态圈，银行都需要纳入到大的金融生态圈体系中发展，而不是孤立和独自发展，最终形成各家银行金融生态圈版图的核心竞争力。

  金融生态圈搭建的重点，必定是场景生态的建设。商业银行想要在场景竞争中获取较大优势，需要依托于自身独特的战略定位优势、业务创新优势，瞄准更加细分的金融场景，将金融服务下沉到更多的非金融场景中去。虽然目前很多银行都在纷纷进行产品和业务创新，满足客户更多方位的需求，但是总体来说，聚焦的场景存在重复性，提供的金融服务也存在的同质化问题。例如在租房租赁领域，国有大行都有相应的生态建设，建行推出“建融家园”、中国银行推出“城盈住房”、工商银行推出“租e贷”等等，在租房领域没有深挖客群特点，导致提供租房支持的金融服务除了和各个地区政府签订的战略协议，有着一些地域优势外，没有核心竞争力。

  场景切入的突破点：首先需要识别核心用户的需求，通过用户的自身属性和需求对用户进行标签化、符号化，例如收集出用户的基本信息、金融交易信息、非金融交易信息和资讯信息将用户更细化的分为不同的客群，例如懒人客群、科技宅客群、萌宠客群、运动客群等等；再针对细分客群的特点和需求衍生出多元化的场景服务，同时推动产业链条和相关上下游企业的发展。

  相较于对传统业务的风险管控，银行在构架金融生态圈过程中，将服务场景范围拓宽到更多的日常生活领域，这对于商业银行的风险控制能力提出了新的要求和挑战，如何完善风险预防预判、监测预警、管控处置机制，提升线上风险管控能力呢？将风险控制系统通过科技赋能，实现智能风控是一个有效途径。例如工行推进“融安 e”系列风控系统建设，在大数据、区块链等新兴科技的加持下，智能风控系统可以加强银行对市场波动的判断能力，建立起有效的计量和预警机制，维持内部系统稳定,。

  构建金融生态圈，需要深入推进金融科技战略实施，提升大数据应用支撑能力在数字化经营中的作用，利用新兴科技，完善科技技术在经营业务中的战略布局，例如区块链等技术，拓展区块链技术在跨境贸易、智慧政务、供应链等领域的应用创新，为用户的各个使用场景提供更高效、安全的线上金融服务。

  互联网企业利用自己的线上平台获客优势和先进的科技技术，也在逐步开始布局金融生态，但由于自身资产规模限制和信用评估机制原因，无法构建实质性的对公生态体系，所以战略布局基本都是以零售生态建设为主。例如国内几大互联网巨头都成立自己的控股金融公司和平台，例如腾讯金融科技、度小满金融、京东金融等，因为自身都有着庞大的线上客群流量，加上在自身已经搭建的互联网平台上，客户在高频的生活场景中使用着自家产品，所以互联网机构能够轻易获取用户庞大的数据，凭借着掌握客户各类数据的优势，能够更高效和轻松的探索用户的场景需求，为之提供相关的金融服务。

  目前限制互联网金融发展的最大障碍是金融牌照和监管问题。由于缺少相关金融牌照，互联网平台搭建的金融生态圈无法做到所有领域的覆盖，像腾讯和阿里也不得不采用成立微众银行和网商银行开展银行相关的金融核心业务。就监管而言，2021年注定是互联网金融平台受监管最严厉的一年。随着年初央行和银保监会下达了通知，明确规定银行不得通过三方互联网平台揽储，对互联网存款判了“死刑”，到四月末约谈从事金融业务的腾讯、度小满金融、京东金融、字节跳动等13家互联网平台企业，明确提出进一步加强对网络平台企业从事金融业务的监管，强化反垄断和防止资本无序扩张，推动平台经济规范健康持续发展的目标。最近关于“断直连”监管，制约了第三方平台和银行等金融机构的深入合作和客户导流。

  商业银行可以借助自己庞大的资金规模优势和全牌照的金融服务资质，在第三方平台构建的金融生态中，满足客户要的各类金融服务需求。而互金公司为了加强自身平台的金融服务能力，需要去和商业银行进行战略合作，这给银行提供了银行生态系统和第三方平台生态系统整合的契机。在进行普通的战略合作中，商业银行与互金公司实现优势互补，两类生态圈实现互通，客户能得到平台便捷的、全方位的综合金融服务，商业银行也能增加获客渠道，实现低成本获客。而在股权投资模式中，商业银行可以通过收购互金公司，将其搭建的金融生态圈内化到银行体系内部，实现低成本扩张和规模化运营。

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